PERSPECTIVAS: La banca privada del futuro

a. La Banca Privada que trabaja en España confirma su competitividad en un escenario de estrechamiento de márgenes

La mejora de la coyuntura económica unida al efecto del proceso de regularización fiscal ha permitido un retorno de parte del capital que salió del país, lo que ha servido para constatar la competitividad de la Banca Privada con presencia en España. Con la reestructuración financiera prácticamente cerrada, el crecimiento de la cuota de mercado vuelve a ser prioritario después de años con la solvencia como eje en un sector cuyos márgenes se siguen estrechando. El final de la guerra del pasivo y la previsión de comportamiento de la renta fija hacen que la industria tenga oportunidad de demostrar cómo puede aportar valor. Los productos que se oferten en el nuevo mercado deben ser transparentes en precio y en costes, simples, para no repetir errores del pasado con productos complejos, y modulados.

b. El sector debe cambiar su modelo de negocio. Aunque el desarrollo concreto aún tiene que definirse, la formación de profesionales y clientes resulta clave

El imparable proceso de digitalización, unido a la necesidad de buscar motores de crecimiento en un entorno de aumento de costes e impacto en los ingresos por los nuevos requerimientos regulatorios hacen indispensable un cambio que todavía debe definirse en el modelo de negocio del sector. Se coincide en la necesidad de apostar por un aumento de la profesionalidad y la transparencia. La tendencia pasa por una reestructuración de cobro de todos los servicios: asesoramiento, comisiones de custodia o cobro por traspasos, entre otros. La mayor formación, tanto de los gestores, como de los clientes, constituye otra de las vías para avanzar en esa línea de definición del nuevo modelo.

c. La Banca Privada no es una banca de producto, sino un servicio

La Banca Privada, por definición, no puede ser una banca de productos. El salto de calidad y la diferenciación debe llegar de la mano del análisis de la situación personal y de la oferta de soluciones concretas: asesoramiento y búsqueda de eficiencia con una cadena de valor integral. La oferta de valor debe ser clara: gestión única, reporting único, asesoramiento conjunto, comisiones ajustadas y servicios centralizados desde España. Es fundamental acompañar los servicios de una atención fiscal concreta por cada uno de los países donde se tengan posiciones. Debe de ser el servicio el que marque la diferencia para vincular a los clientes. La diferenciación vía producto es mínima, porque salvo contadas excepciones, ya son accesibles para todos ellos. Además, se debe evolucionar hacia un enfoque de gestión no tanto de persona como de unidad familiar que permita planificar la transmisión  patrimonial.

d. El asesoramiento constituye la vía fundamental para generar valor

El asesoramiento se perfila como el elemento diferenciador en la aportación de valor de la Banca Privada. Implica un cambio de modelo para el sector que, como se ha comentado, todavía debe definirse. También supone modificaciones en la cultura del cliente. El reto de profesionalizar el asesoramiento, en un país poco acostumbrado a pagar por ello, se enfrenta a la dificultad añadida de convencer de su utilidad también cuando el inversor no percibe el valor de la gestión en los momentos en los que su cartera está en pérdidas de forma transitoria. Se considera que hay que apostar por los servicios de asesoramiento continuo para vincular más al cliente, como ocurre en otros sectores.

e. Exigencia de un marco fiscal y jurídico estable que favorezca, sobre todo, la planificación a largo plazo

La inseguridad que genera la ausencia de un marco de actuación estable en términos de política tributaria y regulación dificulta el desarrollo de alternativas de ahorro e inversión. El caso más claro es el de los planes de previsión a largo plazo, en un momento además en el que esa planificación cobra aún más relevancia por la evolución demográfica. En otros ámbitos también se solicitan modificaciones legislativas. Por ejemplo, para impulsar el asesoramiento se estima determinante una mejora del tratamiento fiscal, dado que el actual lo penaliza respecto a otros servicios financieros.

f. Las decisiones del regulador, cada vez más condicionantes en el sector

La importancia del papel del regulador se acentúa, como consecuencia del intento de no repetir errores del pasado, a través de un aumento de los mecanismos de control. Los elementos fundamentales que se detectan son unas mayores exigencias por parte del Ministerio de Hacienda y la reforma de MiFID. La llegada de MiFID II supone un endurecimiento de las reglas de juego en un sector que pide, a la vez, barreras de entrada para frenar el intrusismo. Se detectan divergencias entre el espíritu de la directiva y lo que el regulador exige. Los sucesivos cambios regulatorios, a su vez, han generado una oportunidad: convertir el control de riesgos en una palanca de negocio. Las entidades perciben un desconocimiento por parte del supervisor de las necesidades del cliente, de su realidad, y del servicio que se le puede y debe prestar.

g. La tecnología se erige en un complemento imprescindible... para el gestor

Se constata la necesidad de poner a disposición del cliente nuevas tecnologías para mejorar la información que recibe, pero no como eje del servicio. A su vez, hay que dotar a los profesionales del sector de aquellas herramientas que les permitan aumentar la calidad de la atención al inversor. Las nuevas tecnologías deben facilitar el acceso al banco sin desnaturalizar el servicio. Es el banquero el que tiene que generar valor añadido para justificar el cobro por el servicio que presta. La tecnología, además, permite ampliar el abanico de estrategias para segmentar a los clientes y disponer de información única y centralizada. Existe un terreno por explotar en el análisis, sistematización y reaprovechamiento de los datos que facilitan los clientes a través de los diferentes canales. Debido a estos cambios, la Banca Privada podrá ser muy parecida en el fondo dentro de unos años, pero muy distinta en la forma.

h. EAFI: un papel por definir en el nuevo escenario

El paso del cobro por retrocesiones al cobro por asesoramiento que conlleva MiFID II va a situar en el mismo terreno de juego a las EAFI y al resto de agentes. La relación entre ambos se mueve desde la colaboración hasta el veto en función de lo que las primeras quieran intervenir en la gestión. El aumento de costes que implica cumplir los requerimientos de la nueva regulación va a provocar que muchas no puedan sobrevivir, con lo que se tendrá que producir un inevitable proceso de consolidación que, hasta ahora, no ha tenido lugar.

i. Necesidad de avanzar en la aportación de valor para las nuevas generaciones

La transferencia de la riqueza entre generaciones y su fidelización constituye uno de los retos de la Banca Privada. Los fuertes cambios en la previsión de expectativas de vida y el imparable avance digital exigen una evolución de la estrategia para la gestión de la riqueza. La industria tiene que adaptarse a los retos y demandas que marcan las nuevas generaciones y responder a esas necesidades. A la vez, no tiene que perder de vista que esa mejora de la esperanza de vida eleva la edad media de sus clientes, aumenta el split patrimonial y, por lo tanto, obliga también a buscar soluciones para ese nicho. La segmentación por edad gana terreno como estrategia corporativa. De cara a la captación de nuevos inversores existe un interés por “rejuvenecer” la edad del cliente de Banca Privada. Para este objetivo resulta recomendable situar el foco más en el profesional que destaca y en la capacidad de generación de rentas que en el patrimonio. El riesgo que se percibe en la retención de las nuevas generaciones es que, o se les acompaña en ese salto hacia la Banca Privada o muchas se van a quedar fuera. Ello implica unos elevados costes, pero se interpretan como necesarios para conseguir ese objetivo.

j. El impulso de la filantropía puede ser un camino por explorar, pero no prioritario

Existe una oportunidad para el desarrollo de iniciativas que impulsen la filantropía con mentalidad empresarial aunque se estima que la Banca Privada no es quien debe empujar ese cambio. Hay entidades que llevan años apostando por proyectos de este tipo con equipos de asesoramiento propios que constituyen una apuesta estratégica, pero son la excepción. La evolución social de las naciones desarrolladas y, en el caso español, la desaparición de las cajas de ahorros generan un nicho que se puede aprovechar. Europa en general, y España en particular, necesitan un cambio cultural para seguir la estela de países como Estados Unidos en esta materia. La experiencia internacional muestra que la aproximación al cliente debe producirse de manera individual, no como grupo. Se detecta margen para crecer si la propuesta se dirige a una persona concreta sobre un proyecto determinado. El legislador debe plantearse qué incentivos pone sobre la mesa para fomentar este tipo de iniciativas, dado que ahora mismo no existen o son insuficientes.

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